Продажа мобильных телефонов — это бизнес с вертикальным взлетом .

Историю развития бизнеса компании “Техмаркет” CNews.ru рассказал ее генеральный директор Вадим Зеленин. Согласно оценкам эксперта, настоящий бум на российском рынке мобильной связи у нас еще впереди.

CNews.ru: “Техмаркет” работает на рынке с 1993 года. Все это время вы являетесь главой компании. Каковы, по-вашему, преимущества и недостатки длительного существования компании на рынке?

Вадим Зеленин: Основное преимущество длительной работы компании на рынке — это наличие огромного опыта работы, что в условиях России незаменимо. Если западный бизнес существует уже много лет, то у нас бизнес находится в отроческом возрасте — он начал развиваться только с началом 90-х годов. Поэтому приобретенный за эти годы опыт играет колоссальную роль. Должен отметить, что, как и любая компания, “Техмаркет” за время своего существования, с 1993 года, совершал массу ошибок. Мы учились на своих ошибках, набивали собственные шишки. Может быть, к великому сожалению, а может — к счастью. Поэтому полученный опыт нам так важен.

CNews.ru: Легко ли вы признаетесь в своих ошибках?

Вадим Зеленин: Могу это сделать прямо сейчас. Тем более, что одна из них — совсем недавняя. Мы торгуем телефонами, которые нам поставляются вендорами в кредит на месяц. А через месяц мы должны вернуть деньги. Такая форма товарного кредита была освоена нами еще в середине 90-х годов, когда мы были единственной компанией-дилером “Вымпелкома”. Сейчас все без исключения вендоры с нами работают по такой схеме.

Дается товарный кредит на месяц. А у нас — оборачиваемость телефонов была порядка двух месяцев, то есть товарный кредит работал наполовину. Поэтому мы решили сделать все, чтобы товар продавался “с колес”. Срок доставки у нас — 15 дней, и мы тут же начинали возвращать кредит. Продавали моментально. Но за счет этого мы недобирали в доходе, в обороте. Происходило это потому, что пришлось столкнуться с определенным количеством трудностей, в том числе — и трудностями вендоров. Крупный вендор порой затрудняется с выбором, не знает, кого в первую очередь снабжать телефонами. То ли более массовый китайский рынок, то ли более динамично развивающийся российский рынок.

Им не хватает необходимого количества техники, и они думают, кому в первую очередь отдать товар. Часто — отдают не нам. И вот летом текущего года мы попали в такую ситуацию и работали примерно с 20%-ным дефицитом ассортиментного (не количественного) минимума. Это была ошибка, которая создала нам определенные трудности. Мы поняли, что должны обладать определенным товарным запасом. Похожая ошибка была у нас лет пять назад. Но тогда мы ушли в другую крайность. Мы решили торговать со склада с нашими региональными партнерами. И создали большой товарный запас. Мы ошиблись тогда, потому что рынок упал, а вместе с ним — и цены. Поэтому мы вынуждены были продавать товар по себестоимости и потеряли тогда много денег.

Это тоже была стратегическая ошибка, и таких ошибок было достаточно много. Порой их невозможно прогнозировать, невозможно просчитывать. Они даются нам как опыт. Молодым компаниям, безусловно, в чем-то легче, чем нам. Хотя бы в том, что за время своего существования они пережили меньшее количество кризисов.

CNews.ru: А сколько кризисов пережил “Техмаркет” за свою десятилетнюю историю? С чего приходилось начинать?

Вадим Зеленин: Все началось с того, что в конце 80-х годов, с началом перестройки, изменилась военная доктрина, и США перестали быть нашим потенциальным противником. Люди, которые ранее были как-то связаны с ВПК, например, сотрудники нашего Радиотехнического института, прочувствовали это сразу, начали искать себя в новой деятельности.

Вначале вместе с 5–6 сотрудниками мы пытались самостоятельно заняться вопросами информатизации. Совместно с французским партнером мы пытались внедрить на российском рынке системы “Видеотекс”. Эта информационно-справочная система, была хорошо развита в странах Западной Европы, в особенности — во Франции. Но оказалось, что Россия в 89–90-х годах не была готова к распространению такой системы.

Тогда мы занялись “техническим секонд-хендом”. Точнее, это был не секонд-хенд, а техника с некоторой “некондицией”. Такого оборудования была на Западе масса. Это были компьютеры, офисные АТС, телефоны, автоответчики и т.д. Мы покупали технику и в США, и во Франции, и в Англии, везли ее трейлерами. Здесь ремонтировали оборудование, восстанавливали, укомплектовывали, давали на него гарантии. Компания заработала первые деньги, сумела организовать собственный цех.

Два года спустя нагрянул первый кризис. Люди, участвующие в восстановлении техники, получали за свою работу большие деньги, чем во время службы на госпредприятиях. И “рабочий класс” оказался особенно подверженным ряду негативных тенденций. Работники начали халтурить: упаковывали в коробки невосстановленную технику, оборудование в неполной комплектации. С другой стороны, и рынок несколько изменился. Общество уже было готово купить технику подороже, но зато — самую новую. И мы, уже как-то поднаторевшие в торговле, перешли от восстановленной техники к новой.

Так случилось, что мы с главой “Вымпелкома” Дмитрием Зиминым хорошо друг друга знаем с 1964 года, и всю свою деятельность вели как бы параллельно. “Вымпелком” вырос из РТИ — и “Техмаркет” вырос из РТИ. Мы работали в одном институте, во время перестройки пытались реализовать себя в области кабельного телевидения, информатизации… У “Вымпелкома” тогда бурно стало развиваться строительство станций DAMPS, и Зимин был сосредоточен на вопросах предоставления услуг. А поскольку наши компании существовали на одной территории, были хорошо знакомы, он предложил нам заняться продажей контрактов. Я принял это предложение. Это было самое начало проникновения сотовой связи в Россию. Тогда контракт вместе с телефоном стоил $5 тыс., но за контрактами выстраивались очереди людей, которым связь была необходима.

Продажи шли, компания начала бурно расти, что привело к возникновению целого ряда новых проблем. У нас был всего один собственный офис продаж, мы начали с одного, а сейчас их сотня. В основном, в компании тогда работали сотрудники радиотехнического института.

CNews.ru: Чем характеризовались стадии роста, которые вы прошли в развитии своего бизнеса?

Вадим Зеленин: Компания обычно проходит несколько стадий роста. Первый этап — когда фирма в 5–6 человек начинает расти и дорастает до ста сотрудников. И обороты от нескольких десятков тысяч долларов дорастают до нескольких сотен тысяч. И это означает, что необходимо применять совершенно иной подход ко всем аспектам ее деятельности: к бухгалтерии, к финансовой и учетной политике, к подбору и работе персонала. То есть — компания должна реструктуризироваться. И вот мы провели первую реструктуризацию, применили матричный подход, организовали матричную структуру управления.

Следующий, третий кризис грянул у нас год назад, когда “Техмаркет” вырос в разы, мы начали работать в регионах, а обороты компании возросли на порядок. Для управления такой компанией требуется уже совсем другой подход. Все ключевые вопросы работы компании можно доверить только людям, имеющим специальное образование в области экономики, финансов, управления персоналом, ИТ-технологий и т.д.

Разумеется, всегда тяжело менять людей, с которыми ты чего-то достиг, на совершенно новую, “чужую” команду, которая по своему потенциалу явно более профессиональна.

Я никого не увольнял. Мы ввели систему аттестации персонала, чего раньше у нас не было. На основе аттестации люди, особенно торговый персонал среднего звена, оказывались не соответствующими своим должностям.

Я сторонник организации параллельных структур. И сами люди, понимая, что компания их переросла, подавали заявления об уходе. Мы благодарны всем, кто работал у нас. Но, конечно, у многих обида осталась. Поэтому наш третий кризис обострила и эта серьезная морально-этическая проблема. Кроме того, ранее у нас весь учет управления был реализован на программном продукте “1С: Предприятие”. А сейчас мы вместе с пришедшей командой ИТ-специалистов внедряем систему Axapta. Так что по мере роста каждой компании кризис неизбежен.

CNews.ru: У “Техмаркета” есть интернет-магазин, который занимается продажами сотовых телефонов. Какова эффективность его работы и какая доля от общих продаж приходится на него? Насколько перспективным представляется вам дальнейшее развитие этого направления, и как именно вы планируете его развивать?

Вадим Зеленин: У нас есть свой “виртуальный” магазин, доход которого находится на уровне доходов одной “реальной” торговой точки — это примерно $20 тыс. ежемесячно. Доход растет, но медленнее, чем в целом для компании. Тем не менее, планы по его развитию есть: сейчас, например, мы заняты разработкой нового сайта и региональных интернет-магазинов. В последнее время, с приходом молодых энергичных руководителей это направление деятельности компании развивается бурными темпами.

В развитии интернет-магазина мы сталкиваемся с двумя большими проблемами. Должен сказать, что страна до сих пор не готова к электронной торговле. Ведь “настоящая” интернет-торговля предполагает оплату кредитной картой, а не наличными.

Когда оплата происходит наличными — курьер, который везет сотовый телефон, контракт и аксессуары, должен везти с собой еще и кассовый аппарат для приема наличности. Это неудобно. А расплачиваться кредитками общество не готово. Сегодня в Москве такими картами пользуются многие люди, но оплачивают покупки в интернете — единицы.

Другая серьезная проблема связана с безопасностью людей, которые эти телефоны доставляют — она особенно сильна для регионов. Случается, что по телефону делают заказ, в подъезде встречают курьера, отнимают телефон, могут и покалечить человека.

Поэтому наличие интернет-магазина, по большому счету, хорошо лишь для повышения имиджа, для развития бренда. Интернет-магазин очень удобен и для тех, кто заказывает оптовые партии, и для региональных покупателей, ведь цена на телефоны в интернет-магазинах немного меньше.

CNews.ru: Насколько равноценны для вас ваши вендоры? Как вам удается соблюдать баланс их интересов? Какова доля различных вендоров в обороте “Техмаркета”? Достаточно ли вам имеющегося количества производителей или вы планируете расширять их круг?

Вадим Зеленин: В настоящее время наши объемы постоянно увеличиваются, мы планируем получить статус дистрибьютора и других производителей. Лидер продаж — это Siemens (40%). Далее следуют Samsung (18–20%), Motorola (20%), Nokia (10–12%), LG и Alcatel (по 2–4%). У Siemens — наиболее полный модельный ряд и наибольшее количество дешевых телефонов, стоимость которых — не дороже $100. Сейчас рынок заинтересован именно в недорогих моделях, доля их продаж — примерно 45%. Доля продаж телефонов за $100–150 — 35%, за $150–200 — 7% и более чем $200 — 13%.

Мы стремимся одинаково хорошо продвигать технику каждого нашего вендора. Если проводится какая-либо маркетинговая акция — то она проходит с участием вендора. У нас с каждым вендором совместный рекламный бюджет и совместные акции для продвижения.

CNews.ru: С какими проблемами сталкивается компания, ведущая свой бизнес не только в Москве, но и в регионах? Как вы отбираете партнеров среди региональных компаний? Каковы особенности работы в провинции? В каком из регионов вы отмечаете рост спроса на мобильные телефоны и ваши услуги?

Вадим Зеленин: С регионами мы работаем давно. Но если раньше мы продавали телефоны региональным оптовикам, то в течение последнего года расширили собственную сферу влияния на регионы. Спустя десять лет с момента рождения компании мы стали открывать в провинции свои салоны сотовой связи. Сейчас у “Техмаркета” 20 региональных магазинов. Пока нами охвачен уральский регион: Екатеринбург, Челябинск, Пермь, Тюмень, Сургут, есть магазины в Красноярске и Хабаровске.

Если говорить о наиболее динамично развивающемся региональном бизнесе “Техмаркета”, то это, безусловно, Тюмень — город длительное время испытывал определенный дефицит сотовой связи, поэтому открытие наших магазинов там пришлось “к месту”.

Управление региональными салонами связи “Техмаркета” возложено на москвичей. Персонал магазинов, как правило, — местные жители, которые обязательно проходят у нас в компании специализированное обучение. Главная проблема, с которой мы сталкиваемся, общаясь с нашими региональными сотрудниками, и которую пытаемся решить в процессе обучения, — это повышение уровня обслуживания покупателей, то, что для Москвы уже давно проблемой не является.

CNews.ru: Имея столь разветвленную структуру, удается ли собирать представителей компании для каких-либо совместных мероприятий или каждый региональный офис является отдельным “Техмаркетом”?

Вадим Зеленин: Для наших региональных партнеров мы устраиваем дилерские конференции, недавно одна из них состоялась в Тюмени, сейчас готовим мероприятие в Турции. Региональной экспансии компании всего лишь год, поэтому говорить о том, что у нас уже сформировался определенный набор региональных мероприятий, пока рано.

CNews.ru: Насколько корректной представляется вам конкурентная борьба среди дистрибьюторов сотовой связи? Все ли средства здесь уже испытаны и все ли они хороши?

Вадим Зеленин: Думаю, тон в этом вопросе задают сами операторы сотовой связи. Очень важно, какую позицию по отношению к рынку своих дилеров занимает оператор. Если это ему не безразлично — то отношения между дилерами будут корректными, если нет — то все будет с точностью до наоборот. Всем известен прошлогодний прецедент на рынке — когда за нарушение положения о расстоянии между точками продаж мобильных телефонов один из операторов отказался от продолжения сотрудничества с одним из дилеров (мне не хотелось бы здесь называть конкретных имен). Дилеры обратились к оператору, и он, руководствуясь интересами рынка, принял такое решение. Кстати, когда этот дилер разместил свои торговые точки в соответствии с правилами, на расстоянии 250 метров от точки конкурента, отношения с ним со стороны оператора были восстановлены.

Что касается конкуренции, еще одна проблема — это “серые” телефоны. Понятно, что это демпинг на рынке в прямом смысле слова. В последнее время рынок стал более цивилизованным, уже давно сотовые дилеры по большому счету являются не конкурентами, а партнерами. И не смотрят волком друг на друга, а обмениваются опытом, строят между собой позитивные отношения. Это уже можно назвать “цивилизованной конкуренцией”, ведь игроки сотового рынка играют “на одном поле” и все заинтересованы в соблюдении правил игры.

CNews.ru: Что определило вашу карьеру в ИТ? Заняться продажей сотовых телефонов десять лет назад было интуитивным решением или рациональным? Если бы у вас сейчас вновь появилась возможность выбора, сделали бы вы ставку на продажу мобильных телефонов или занялись бы чем-либо иным?

Вадим Зеленин: Я закончил МИФИ, моя специальность — физика твердого тела. Защитил докторскую диссертацию. Греет душу тот факт, что мне удалось создать компанию, где работает 900 человек, где зарплата — на хорошем уровне. О том, что занялся продажами мобильных телефонов, я никогда не жалел. Это бизнес с вертикальным взлетом. “Техмаркет” ежегодно удваивает свои экономические показатели. И если бы начинал сегодня все заново — выбрал бы то же самое.

CNews.ru: Но ведь создание “Техмаркета” совпало с началом “сотовой революции” в России. А что будет, когда интерес к мобильным телефонам начнет угасать?

Вадим Зеленин: Я думаю, что мобильный бум в России только начинается. Вот в Скандинавии он, можно сказать, достиг своего пика — там охват мобильными телефонами составляет от 75 до 90%. И это объясняется вполне объективными причинами — там радиосвязь дешевле обычной связи. А у нас потенциал — не хуже чем у финнов, норвежцев и датчан. В России же пока более-менее охваченными сотовой связью регионами можно назвать только две столицы. Регионы еще слишком далеки от насыщения.

CNews.ru: Удается ли вам находить время для увлечений? Расскажите о своей семье.

Вадим Зеленин: Я увлекаюсь многими вещами. Мне нравятся горные лыжи. Интерес к ним испытываю еще с тех времен, когда этот вид спорта не был модным. Кстати, к договоренности о начале совместного бизнеса с Зиминым мы пришли, катаясь на горных лыжах. Я с удовольствием играл в большой теннис. Играл, пока не повредил плечо. Люблю путешествовать, в свое время объездил весь Советский Союз. Был на Памире. Сейчас предпочитаю отдыхать за границей. Единственный неприемлемый для меня способ отдыха — это лежать на пляже, загорать и ничего не делать. У меня два взрослых сына, которыми я горжусь. Старший, Дмитрий, — известный российский бизнесмен, сейчас он является заместителем председателя Госкомитета РФ по физической культуре, до этого — был заместителем генерального директора “Норильского никеля”. Младший, Алексей, — по-моему, самый добрый и широкий человек на свете.

CNews.ru: Каковы планы компании и ее руководителя на ближайший год?

Вадим Зеленин: Сейчас мы разрабатываем стратегию развития компании на 2004 год. Мы планируем, что две наших сети — московская и региональная — должны сравняться. Сейчас мы открываем ежемесячно пять офисов в Москве и пять — в регионах.

В компанию пришла новая команда людей, занимающихся маркетингом. Мы стали оценивать рентабельность каждой отдельно взятой точки. При необходимости меняем место расположения салона связи. Немаловажную роль уделяем людям, управляющим точками продаж. Наш новый директор по персоналу оценивает эффективность работы каждого из них, проводит тренинги, осуществляет достаточно жесткий отбор кандидатов на такие позиции. Меняется и имидж компании. Мы раньше развивались так бурно, что не уделяли должного внимания развитию нашего бренда, считали, что главное — это качественное продвижение наших услуг. Надеюсь, что все, чем мы занимаемся сейчас, позволит нашей компании добиться новых успехов и сохранить динамику нашего развития.